Клиент: Корпоративная академия Росатома
Задача: оценить и сравнить HR-практики компаний из разных стран 
Формат: комплексное кросс-культурное исследование (расчет индекса на основе онлайн-опроса, глубинные интервью, анализ социальных медиа)
Область исследования: 300+ компаний из России, Белоруссии, Армении, Казахстана, Узбекистана, Турции, Бразилии, Мексики и Индии 
Целевая аудитория: CEO, HR-директора, представители HR-департаментов, функций по развитию бренда работодателя
Срок: 2 года

Человекоцентричность — это свойство организаций, при котором их деятельность ориентирована на соблюдение интересов человека — как личности, части рабочей команды и члена общества.

Сегодня компании по всему миру переходят от эффективности к человеку — строят процессы, в которых сотрудник становится не ресурсом, а полноправным участником системы. Такой подход усиливает вовлеченность, снижает текучесть кадров и напрямую влияет на устойчивость бизнеса.

Чтобы измерить зрелость этого подхода, был разработан «Индекс человекоцентричности» — метрика, которая позволяет оценить зрелость человекоцентричных процессов с двух сторон: глазами руководства и самих сотрудников.

Онлайн-опрос
Опрос проводился среди CEO, HR-директоров, представителей HR-департаментов 304 компаний из России, стран СНГ, Турции, Бразилии, Индии и Мексики. От каждой компании заполнялась одна анкета по 50+ показателям.

Компании отвечали на вопросы о том, какие вызовы формируют мировой и региональный рынок труда, как организации их преодолевают, за счет чего HR-процессы становятся человекоцентричными, и как на это влияют региональные особенности. Если от страны было 30 и более анкет, то мы составляли профиль этой страны.

Глубинные интервью
Чтобы лучше понять, почему компании оценивают себя тем или иным образом, мы провели серию глубинных интервью. В рамках опроса участники могли отметить готовность подробнее рассказать о своем опыте и человекоцентричных практиках. С теми, кто выразил согласие, команда проекта связывалась отдельно и назначала интервью.

Всего было проведено 20+ интервью с представителями компаний из разных стран и отраслей. В разговорах мы разбирали конкретные кейсы, управленческие подходы и локальные особенности HR-политики, которые формируют человекоцентричную культуру. Этот этап позволил дополнить количественные данные контекстом — понять мотивацию решений, увидеть реальные примеры внедрения инициатив и различия в восприятии человекоцентричности в разных странах.

Social media listening
Чтобы учесть мнение сотрудников, работающих в компаниях, была разработана методология оценки с опорой на отзывы, которые сотрудники оставляют на различных онлайн-ресурсах. Для построения выборки и расчета индекса мы собрали данные за 12 месяцев — с 1 сентября 2022 года по 1 сентября 2023 года. В анализ вошли 16 462 отзыва, которые были собраны с 10+ площадок (antijob, otzovik, Tipworker, indeed, ocompanii, Nerab, glassdoor, Dreamjob и др).

Итоговую оценку формировали 15 компаний со штатом более тысячи человек и количеством отзывов более 50. Эти данные легли в основу финальной базы для проведения расчетов.

Главное:

Мы использовали методологию, разработанную Росатомом, ВШЭ и BCG, и на ее основе создали собственный «Индекс человекоцентричности». В основу индекса вошли такие факторы, как развитие персонала, корпоративная культура, безопасность сотрудников, внутренняя и внешняя ответственность. «Индекс человекоцентричности» опирается на оценку руководителей и представителей служб по работе с персоналом, отражая их позицию «сверху вниз» о развитости человекоцентричных процессов в компании.

«Индекс человекоцентричности» разделяется на два субиндекса — «Сотрудники» (оценка практик поддержки работников) и "Сообщество" (качество социальной политики компании на территориях ее присутствия). Итоговый «Индекс человекоцентричности» рассчитывается как среднее арифметическое субиндексов.

В субиндекс «Сотрудники» включены четыре блока с равными весами:

• ответственность работодателя перед сотрудниками (например, наличие программ поддержки бывших сотрудников, направления соцподдержки, адаптация матерей после декрета); 
• развитие корпоративной культуры и бренда (внутренний рекрутмент, стратегическое планирование кадров, внутрикорпоративные мероприятия и т. д.);
• условия для развития персонала (например, средний срок работы персонала, наличие индивидуальных поощрений и регулярного обучения);
• гарантии безопасности сотрудников (стандарты безопасности труда, частота травм с потерей трудоспособности).

Субиндекс «Сообщество» рассчитывается на основе таких факторов, как доля сотрудников-выпускников партнерских учебных заведений, социальные инициативы в партнерстве с органами власти, наличие политики по повышению уровня и качества жизни, доля сотрудников-постоянных жителей территории присутствия и так далее.

Главное:
Итоговая оценка отражает степень готовности компаний к современным вызовам в работе с людьми. Индекс измеряет качество HR-практик, в том числе, для отдельных направлений: промышленность, торговля и так далее.

Мы оценили индекс для России, стран СНГ других стран, вошедших в выборку — Турция, Индия, Бразилия, Мексика. Для каждой страны мы создали профиль, в котором учитывались региональные особенности и тренды, специфика местной бизнес-культуры.

Россия и страны СНГ

• В фокусе компаний из России и СНГ — формирование долгосрочных программ благополучия сотрудников, создание условий по соблюдению прав незащищенных групп населения и выстраивание механизмов индивидуальной кадровой политики. 
• В то же время некоторые направления остаются непопулярными. Например, лишь 28% компаний в регионе имеют программы адаптации матерей после декретного отпуска. Забота о бывших сотрудниках также остается редкой практикой. В этом направлении наблюдается позитивный тренд — сокращается число компаний, которые не реализуют вообще никаких мер поддержки бывших коллег.
• Растет социальная ответственность компаний во внешнем контуре.

Турция
Турция — лидер по человекоцентричности работодателей. В стране широко распространен семейный бизнес, где отношения строятся на доверии, личной преданности и долгосрочных связях. В таких компаниях сотрудников воспринимают как «часть семьи», что стимулирует заботу о людях и готовность вкладываться в их развитие. Треть управленческих вакансий (33%) закрывается внутренними кандидатами, а 37% компаний продолжают поддерживать своих бывших работников даже после выхода на пенсию.

Бразилия
В Бразилии главный вызов — острый дефицит кадров. Чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании активно инвестируют в их развитие и благополучие. Так, уже в 2023 году около 80% компаний выстраивали партнерства с образовательными учреждениями, чтобы готовить специалистов под свои нужды. Одновременно с этим работодатели делают акцент на заботе о физическом и эмоциональном здоровье персонала: 87% компаний включают в социальные программы меры по организации отдыха.

Мексика
Мексика — страна с наиболее высоким уровнем текучки персонала. Каждый третий работодатель отмечает коэффициент текучести на уровне выше 16%. В стране применяются меры для соблюдения прав сотрудников. В 67% компаний есть политики по привлечению и удержанию персонала. 61% компаний внедрили горячие линии по работе с обращениями сотрудников, 53% — этические комитеты.

Индия
В Индии компании часто применяют методы мотивации работников на индивидуальном уровне, вознаграждение соответствует вкладу каждого конкретного сотрудника — об этом заявляет 60% участников опроса. Также компании фокусируют внимание на развитии системы обратной связи по результатам работы.

Результаты
Исследование показывает, как устроены HR-практики в разных странах, и что помогает компаниям развивать своих сотрудников. Оно дает HR-директорам опору для принятия решений: помогает понять текущее состояние своих практик, увидеть точки роста и заимствовать успешные подходы у других.

Мы видим, что все больше компаний внедряют гибкие формы занятости, программы инклюзии и проекты для локальных сообществ — эти темы становятся частью повседневной работы HR-команд.
Также мы разработали платформу, где HR-команды могут пройти тест и получить рекомендации по улучшению практик в управлении человеческим капиталом.